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Quais os conceitos básicos do Lean Seis Sigma?
Veja
também Quando aplicamos o Lean Seis Sigma?
O Lean busca criar um ambiente no qual voce tem a quantidade certa de
recursos no qual o trabalho é compassado e o
conteúdo possui como meta a conformidade com a demanda dos
clientes. Mais importante, é que Lean demonstra a capacidade de
responder rapidamente a um sinal do cliente através de um
processo padronizado, significando que é previsível,
padronizado, controlável e sustentado. Através do Seis
Sigma conseguimos consertar e melhorar o processo de forma a eliminar
as causas raízes dos problemas, reduzindo os custos dos
processos e refletindo em um aumento da satisfação dos
clientes.
As definições que trabalhamos no Lean Seis Sigma são:
- Lead Time = (Quantidade de Trabalho em Processo)/ (Índice Médio de Conclusão).
- WIP = (trabalho em processo), quantidade de “coisas” em estagio de execução.
- Atrasos/Tempo de Fila = qualquer período de tempo durante o qual o esse trabalho fica esperando.
- Adicionador de Valor não
agregado = Qualquer tempo e atividade que o seu cliente não
pagaria pela execução, como controles internos, esperas
no processo, etc... Este valor é tipicamente de pelo menos de
90%.
- Eficiência de Processo =
(Tempo Adicionador de Valor Agregado) / (Lead Time Total), se este
valor é de menos de 10%, indica muita oportunidade de
desperdício de valor não-agregado.
- Desperdício = Quaquer
tempo, custo, trabalho, que não adicionar valor perante os olhos
do cliente. A quantidade de de desperdícios em cada atividade
é proporcional ao seu atraso.
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- A maioria dos processos é “não-Lean”, ou seja, possui uma eficiência de ciclo menor que 10%.
- Uma meta primária é a redução no tempo dispendido de controle de WIP
- Todo processo deve operar em um
sistema puxado, não em um sistema empurrado para eliminar
variação de lead time.
- Apenas 20% das atividades causam 80% do atraso.
- Trabalho invisível no pode ser melhorado: precisamos de gestão visual, com base em dados.
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Você já deve ter enfrentado situações onde o
procedimento padrão é fazer três
cotações para qualquer pedido de compra independente do
seu valor, e passar por quatro a sete assinaturas de
aprovações, sendo que apenas uma ou duas das pessoas que
assinam, teriam o conhecimento e o discernimento para tomar a
decisão de aprovar ou não o pedido, e o restante apenas
para “tomarem ciência” .
Enquanto isso, o cliente desta solicitação esta
aguardando o atendimento desta fila, ate conseguir passar por todas as
assinatura devidas para então liberarem ou executarem a
atividade que provavelmente agrega o valor. O resultado disso é
a insatisfação e o custo financeiro da espera para cada
dia de demora. Um dos quadros de gestão de visual é o de
“Takt”, onde marcamos o volume de produção
executado no período comparando com a meta estabelecida,
mostrando os atrasos ou avanços em relação aos
volumes esperados para o período. A detecção de
“setup’s” em ambientes de serviços, pode ser
identificadas na espera de viradas de telas ou a espera na
geração de um relatório para interpretarmos os
dados.
Durante um mapeamento de processos, devemos apontar detalhadamente cada
atividade, com o seu tempo de execução, montando um VSM
(Mapa de Fluxo de Valor), onde apontamos as atividades que os cientes
não pagariam por não agregar valor no ponto de vista
deles. Isto gera muitas oportunidades para acelerarmos os processos. |
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